Årets tredje kunskapsfrukost har gått av stapeln – fortsatt i digital form men lika intressant och inspirerande som vanligt! Fokus för morgonen var hur företagens IT-avdelningar har gått från att sitta i källaren, till att idag vara en del av finrummet och tillhöra högsta ledningen. Kelly Odell, författare och lärare på Astrakan Strategisk Utbildning AB, berättade om hur IT blir företagets förändringsmotor.
Vår egen Solutions Director, Martin Dohmen, inledde kunskapsfrukosten med att påminna oss om förra årets framtidsspaning från Gartner. Kanske var du där eller har läst Martins bloggartikel? IT-avdelningens roll har förflyttats och kommit att bli en naturlig del av verksamheten – i alla led. Det var inte längesen IT-avdelningen ansågs vara motståndare till förändringar och befanns sig långt ifrån övriga delar av företaget. Gartner menade att vi kommer gå allt mer mot att IT-avdelningen är den som driver förändringarna. Att IT som yrkeskategori kommer förändras. Tidigare har det funnits generalister och specialister. Nu kompletterar eller byter vi till versitalister. Personer som har en generell och bred IT-kompetens, gärna med några specialistområden, men framförallt en affärsmässighet. När du får dessa versitalister att driva förändringsarbete får man så kallade Change Champions.
IT påverkar vårt ledarskap
Alla organisationer är beroende av IT. IT driver i allra högsta grad vår utveckling och vårt arbetssätt. Under Coronavåren har vi hört många verksamheter berätta om hur man tvingats till snabba förändringar och omställningar på grund av pandemin. IT har stor inverkan på vårt ledarskap och hur vi leder vår organisation genom förändringar, men – framförallt säkerställer IT att våra nya beteenden blir det nya normala.
– Jag är ingen IT-kille men i min roll som förändringsägare, under en pågående förändring som ledare på min arbetsplats, är jag beroende av IT, säger Kelly Odell, författare till Förändringshandboken.
Kelly berättade om hur han i sin karriär många gånger sett förändringsprocesser misslyckas och att många upplever att det är bristen på resurser som är orsaken. Kelly menar istället att det är ansvaret och ägandet av processen som avgör huruvida förändringen lyckas eller inte.
Förändring gör ont
Det är onekligen så att det nästan alltid finns någon eller några som kommer motsätta sig förändringen. Det som driver den negativa inställningen är ofta okunskap och invanda beteenden. När vi inte kan eller förstår något, då känner vi oss mindre bra eller rent av misslyckade. Vi får inte glömma att vi är människor. Vi har olika beteenden, vilket kommer påverka hur vi reagerar när vi ska vänja oss vid något nytt.
Vid initiativ som innebär förändring, oavsett om det är för en hel koncern, eller en avdelning inom verksamheten, är det viktigt att se över hur många processer som är igång samtidigt eller som är på väg att startas upp. Det finns en uppsjö av expertutlåtanden, forskning och undersökningar som visar på antalet förändringar man klarar av samtidigt. De flesta av dessa tyder på att vi inte klarar av mer än en handfull åt gången. Det är frestande att sätta ett slutdatum men det håller sällan då processen påverkas av många olika faktorer – människor, kunskap, pengar, händelser i vår omvärld och mycket mer. Kelly uppmanade därför till att våga skala bort några förändringsinitiativ. – Ju färre, desto bättre och snabbare resultat. Vi behöver helt enkelt lära oss att prioritera och fokusera. Då ökar chansen till att vi lyckas genomföra förändringen.
Förändring handlar enkelt uttryckt om att påverka mänskligt beteende. Vi behöver lära oss att göra på ett annat sätt än vad vi alltid har gjort. Det är ”görandet” som är vårt beteende. Vi människor klarar dock inte av att ändra många beteenden samtidigt. Dessutom är vi olika, vilket innebär att vissa kommer tycka att förändringen är lätt, medan andra kommer tycka att det är jättesvårt.
Så skapar man en förändring
För att lyckas med en förändring rekommenderar Kelly att man arbetar efter en 30-stegsmodell. Modellen, som beskrivs i Kellys bok, är indelad i fyra huvudområden: insikt, analys, planering och implementering. Problemet är att man oftast går direkt till implementering efter att man skapat sig insikten om vilken förändring som behöver göras. Nyckeln är dock att uttrycka sig i runda ordalag; CIRKA 30 steg. Under förändringen kan man behöva upprepa vissa steg eller så sker något i vår omvärld som gör att vi måste förändra vår plan. Kelly delade med sig av några hjälpande verktyg för att skapa förändring:
- Intressentanalys – Vem påverkas, varför och hur? Vilka nya krav och kompetenser behöver man ha för att klara av dessa krav?
- Förändringsmatrisen – Definierar vad vi går ifrån och vad vi går till samt vad som krävs för att göra förflyttningen.
- Motivationsplan – Ska jag ändra mitt beteende så måste jag vilja det själv. Du kan inte förutsätta att andra gör som du säger. Du behöver fundera på hur du skall få dem med på båten, och skapa en plan för detta.
- Kommunikationsplan – Vanliga kommunikationsplaner är oftast inte anpassade för förändringssituationer. Ta därför hjälp av kompetens som förstår komplexiteten i förändringen.
- Kompetensplan – Motståndet kommer oftast inte från att människor inte vill, utan från okunskap eller brist på självförtroende i att kunna lära sig.
- Övergripande förändringsplan – Kom ihåg att ha ett helikopterperspektiv i din förändring.
Ägarskap leder förändringen
– Jag har själv gått Kellys utbildning och på Tripnet har vi använt oss av 30-stegsmodellen. Sedan januari arbetar vi helt i Teams, istället för via mail eller andra kommunikationsvägar. Målet tycks vara ganska simpelt, men förändring tar tid. Det är många beteenden som skall ändras. Efter att jag tagit fram en tydlig förändringsvision genomförde vi workshops, samt några piloter. Det blev mycket dialog och lite prova sig fram innan Teams blev ”det nya normala”. – När vi var klara fick vi hjälp av pandemin med den sista kvarvarande implementationen. – Det var väldigt skönt att Teams var på plats när vi tog beslutet att alla skulle jobba hemifrån, berättar Tripnets VD Ulf Persson.
– När vi på Tripnet använt modellen har det skapat ett fantastiskt engagemang på hela bolaget. Jag personligen har lärt mig mycket om vikten av att jag som VD är den som ska äga stora förändringar, säger Ulf Persson.
Vilka nyckelroller Kelly identifierat som avgörande vid en förändring?
- Förändringsägaren – den högsta chefen för den berörda delen av verksamheten.
Det här är en aktiv roll genom hela processen. Rollen handlar om att vara huvudkommunikatör. Förändringsägaren bär budskapet, pekar med hela handen och hanterar motståndet. Ett bra exempel är Obama, som var förändringsägaren till reformen som sedan kom att kallas Obama Care. Han mötte motstånd och hanterade det själv utan att skjuta över det på en projektledare. - Förändringsledaren – alla chefer i den berörda delen av verksamheten.
I en koncern kanske det enbart är en del av verksamheten som ska genomgå förändring. Då är det chefen för den delen som är förändringsägaren medan mellancheferna blir förändringsledare på de berörda avdelningarna. Det finns många dåliga exempel på när koncernledningen har beslutat om en förändring i en viss del av verksamheten och såväl chef som ledare blivit näst intill överkörda. Då riskeras förändringen inte alls blir gjord, eftersom tillit och förtroende högst troligen går förlorat. - Förändringsagenten – en specialist på förändringsledning.
Förändringsagenten ska finnas till hands som bollplank och stöd för förändringsägare, förändringsledare, medarbetare och andra berörda. Agenten har en djupare specialistkompetens inom förändringsledning och hjälper till att skapa planer och se till att saker genomförs i rätt tid med rätt människor, utan att vara ägare eller ledare. Lite som versitalisten, som Martin berättade om i början av kunskapsfrukosten.
Hur lyckas jag få med mig alla på tåget?
Att leda en förändring innebär många utmaningar och den kanske tuffaste är att få med sig alla medarbetare i processen. Människor har olika kompetenser, erfarenheter, personligheter och egenskaper. Alla är vi olika.
– Jag tycker att Kelly formulerade det mycket väl: ”Man behöver inte tro på ett mål eller en vision för att vara committed till det”, konstaterar Ulf Persson.
Lite kuriosa från kunskapsfrukosten: Ordet ”committed” kommer från engelskan och Kellys bokförläggare ansåg inte att det var en bra idé att skriva på svengelska. Så han översatte det till ”att ställa upp med hull och hår”. Det fyller sitt syfte!
Vi kan inte kräva av oss själva att vi ska lyckas övertyga alla om att förändringen är förträffligt. Det räcker att medarbetarna ställer upp. Poängen är att vi inte alltid måste tro på saker och ting till etthundra procent. Som chef och ledare måste man lyssna och bekräfta det medarbetaren säger, men inte ställa krav på att alla ska tro på förändringen. Däremot behöver alla de facto ställa upp på, och vara en del av, förändringen.
Slutligen, kom ihåg att förändring tar tid och är beroende av människors beteenden. Vi kan inte tvinga oss in i en förändring och sedan kräva att det är det nya normala. Målet är alltid att ändra på det vi gör, inte vilka vi är.
Kellys fem tips för att bättre lyckas med förändringar
- Skaffa kompetens – skjut inte från höften och tro att förändringar är en enkel process.
- Prioritera och fokusera – ju färre, desto bättre blir förändringarna.
- Tänk på beteende – det är människorna som gör förändringen och alla är vi olika.
- Planera och genomför agilt/iterativt – vi skapar en plan för förändring, men vi förändrar den och oss, bara så mycket som behövs.
- Håll i och håll ut – förändringen är klar först när våra nya beteenden är det nya normala!
Vi vill tacka alla som deltog denna morgon och hälsa er åter välkomna till årets sista Kunskapsfrukost, vår årliga, spännande Trendspaning med Radar, den 19 november!
